由安斎勇樹與小田裕和所撰寫的《リサーチ・ドリブン・イノベーション 「問い」を起点にアイデアを探究する （設計引導創新-由問題開始的發想方法）》一書，主要介紹自己在 MIMIGURI 設計公司支援 Sapporo 啤酒、資生堂、京瓷等等所運用的設計研究方法，討論如何用發問，開始一段設計研究旅程。
也就是說，如果要了解設計研究如何在企業內外形成開案到解決方法的流程，本書是一個很不錯的起點。首先，不管是什麼企業，要探索本身產品與服務的新可能性，必定要從使用者或是市場的「問題」出發，但是，發問的目的是要「搜集必備資料」，並非提出對跟錯兩個解答而已。這代表著現有創新理論的不足：與其照本宣科追求正確答案，不如問出一個好問題。
設計引導創新的流程裡，具備 4 個步驟，提供想知道企業設計研究的朋友們理解（當然還是期待中文版問世）
(1) 提出問題：我們不知道什麼
首先，設計師想要透過研究澄清什麼？
因為研究的起點是為探究設定一個「問題」。在學術研究中，這稱為研究問題，也是研究活動的起點。根據研究問題的性質，回答問題所需的資源和時間會有所不同。例如，愛因斯坦的研究問題是「我們能否追上光速？」需要相當多的努力和時間才能得到解答，但是，另一方面是碩士生的話，並嘗試在兩年內撰寫碩士論文，就必須設定一個能可以在兩年內回答的研究問題。
創新專案中，研究主題並不是那麼容易回答，定義過程中必須不斷思考，但不能夠如相對論一樣難解，要設定一個可以在幾個月到一年的專案期間內初步解決的問題程度。這有可能是針對某一個市場區隔必須要有差異化，或是顧客旅程中想要強化通路等等的問題。
(2) 搜集訊號（線索）：了解資料 + 創造資料
在設定問題的階段，同時建立提出問題假設，但不能馬上得出答案。大部分情況是資料不足，例如我們想要針對青少年提出一項服務，但是手上如果沒有足夠資料的話，就不太可能讓人滿意。這個資料可以是「量化資料」，例如數字或統計結果，也可以是「質化資料」，例如訪談中的談話內容或觀察中的發現。
另外最近備受關注的研究方法是「第一人視角」。這是一種研究趨勢，研究者不從外部來源取得資料，而是從「使用者本身（我）」的觀點，使用研究者自己的感受和想法的研究資料。這些資料為滿意的答案提供了必要的線索。
(3) 詮釋意義：解讀研究資料
收集資料後，如果能夠直接回答問題的話，可能是問題本身的範圍太過狹礙，大部分狀況資料本身只是資訊，為了從資料中得到問題的答案，必須詮釋資料並「賦予意義」。
例如某公司的資料顯示，有一半的新畢業生在加入公司後三年內辭職。人們可能會將其解釋為 「年輕人在這家公司不受重視（POV）」，也可能會將其解釋為 「很多人在這家公司很早就掌握了技能，並且變得獨立」。對於一半這個數字是否很大，或者三年的時間是否很短，人們也會有不同的解讀。
在問題與資料之間來回穿梭的過程，同時結合多種資料，對研究者本身來說是很重要的，他/她可以透過自己腦海中一連串主動的詮釋，嘗試得出令人滿意的答案。
(4) 提出滿意的解決方案：透過多面像決定建立共識
當最初的問題得到滿意的答案時，研究活動就完成了。這裡的「滿意」不僅指答案是否讓研究者周圍的人滿意，也指答案是否讓研究者自己滿意。
之所以在上面寫「一次」，是因為在許多情況下，一個問題一旦得到解答，就會衍生新的「其他問題」。很多大學研究人員在完成博士論文後仍繼續研究，原因就是在回答一個問題的過程中，又會產生新的問題，當他們嘗試回答這些問題時，又會產生新的問題，所以研究是沒有「結束」的一天。
也許，在回答問題之前收集和詮釋資料的過程中，可能已經失去了對最初問題的興趣，而另一個新的問題可能已經產生。在研究中，這並非一件壞事。它是一個不斷更新問題的過程，同時持續產生令人滿意的答案。這就是稱為研究的創造性活動的本質。
這 4 個步驟讓人能夠理解，在企業創新的語境中，設計研究的價值，遠不僅是「了解使用者」這麼簡單。它與市場研究、產業研究有本質上的差異——設計研究關注的是「下一個是什麼」（What’s the Next），不是在後照鏡中預測趨勢，而是在霧中辨認方向，為尚未出現的機會設計出場景與可能性。
對設計師來說，這意味著角色不再只是把別人定義好的需求「轉譯」成漂亮的介面或包裝，而是要參與到問題的生成階段，成為「機會定義者」。如果設計師忽略了設計研究的過程，而只從網路上抄幾個案例，或用 AI 工具拼湊出一套「問題 → 解法」的模型，那麼設計工作的戰略層就被忽略了。這樣的設計很可能只是修修補補，無法承擔長期品牌價值的建構。
對管理者來說，設計研究的缺席其實是企業創新適應性的一種隱性警訊。台灣許多企業仍根植於供應鏈邏輯（設計、加工、製造），而非市場邏輯（需求、行為、生活方式的轉變）。這樣的背景讓企業往往依賴通路端發起產品定義，導致設計師成為「美化末端」的角色，而非創造前端的策略參與者。如果企業只針對「容易解的問題」投入設計，最終得到的只是更多競爭者；但「難解的問題」——那些曖昧不清、難以歸類但直覺真實的需求——才是通往下一個S曲線的關鍵。
此外，「快又有效」的短期策略雖然滿足當下，但也在組織中累積出看不見的「設計債」：品牌識別混亂、用戶體驗斷裂、價值主張難以延續。這些債終將拖慢企業的轉型速度，甚至影響未來進入新市場的能力。因此，無論你是設計師還是管理者，都不能再把設計研究當作「事後補救」或「旁支小道」的活動，而應該視為企業面對未來的不確定性時，最具戰略價值的前期工作。這也讓我想到野中郁次郎的《知識創造企業》，同樣是由內到外，外到內暗默認知系統產生知識系統，也是從問一個好問題開始。
不管如何，這也是我覺得本書帶給設計師最好的禮物，不先求解法，先求有沒有傷身，問題永遠比解答更重要。