1980年西友百貨仍是大型流通業的霸主，無印良品則是旗下自有品牌（PB），品牌定位是對高度成長的日本經濟社會的反思，人們希望不再追求高度刺激而更為在意本質。所以，當時的無印良品主軸是「有理由的便宜」：提供消費者低價格少加工的產品，加上「自然」的包裝，在衣料、加工食品、雜貨領域中，獲得許多消費者支持。
沒有人想到無印良品能夠如此成功，更何況是有理由的便宜 = 反消費的態度，讓無印良品得以零售市場上的清流姿態存在。品牌事業開始後 5 年（1985）的業績約150億日幣／年，1989年從西友分割成為獨立公司「株式会社良品計画」。即使在泡沫經濟後也持續成長，在1995年成為上市企業。對照起過去的母公司西友，由於無法維持流通業的規模，逐漸沒落到現在。良品計畫反而順利的擴張，2000年終於到達1054億獲利，順利進入千億公司大關，創造「無印神話」。
看起來極為順風的良品計畫，其實在設立當初卻是顛波，沒有好好處理的話根本無法建立起現在的企業規模。
原來的無印良品組織裡存在著根本的「SAISON 文化」：個人感性。每間小店主都可以自由選品建立品牌強項，在「0→1」的狀況下特別具有壓倒性的優勢，良品計劃成功也是在同樣背景之下。不過，無印良品如果已經建立起「0→1」的規模，現在要導向「1→10」高成長的話，個人感性可就沒這麼有優勢，相反的會是成長障礙。
一開始的無印良品非常輕視標準化作業（SOP），產品庫存與管理都以店長判斷為主，像是業績、庫存、產品開發等等的基本數字經營層其實根本拿不到正確資料。尤其是剛開始的高度成長，反而創造出良品計畫的社員都有想要超越西友母公司的驕傲心態，每一間店都有自己選品的邏輯。當驕傲蔓延，也產生出市場空隙。此時具有速度感的 UNIQLO，形成快時尚旋風，擄獲許多原本支持無印良品的心。在2000年3月份，無印良品發表年度財務計畫的時候，首次出現虧損，也讓當時的社長引咎辭職。
代替前社長的是從西友調職過來的松井忠三。跟一般的社長上任相同，開始一定是巡視各店舖的營運狀況，想找出虧損的原因。前社長以 SAISON 文化以往尊重個人店長感性經營，進貨太多的產品跟特價產品混雜在排列架上，最後沒有一家店是同樣的陳列。松井社長看到的是「排列髒亂」，於是決定相當於1000億日幣的打消庫存計畫，目標是改善產品週期，嘗試止血，庫存品也在店長等主管面前燒毀，希望改變現場意識，經營者能有庫存概念。雖然有如此的決心，成效卻非常差，當年打消的存貨，隔年馬上又回到原來的水準。
無印良品問題不在於「存貨」，而是創造存貨的本質，也就是我們上面提到的「SAISON 文化」：不在意數據而是個人感性的體質。
為了改變文化，良品計畫製作「MUJIGRAM」，從如何操作櫃員機到存貨管理等等，把所有業務項目透明化。不斷找出最佳操作（Best Practice）而且頻繁的更新。如此一來，從上而下都有了準則，掃除過去的經驗主義思考邏輯。另外MUJIGRAM也有配套措施，後台進銷存系統也改進成不能自由下單的機制，減少自由進貨的風險。一連串的改革在數年後收到效果，2006年業績進步到1408億日幣，稅後純利為6.6%。
解除存貨的本質關鍵即是告別 SAISON 文化：過去的最佳解（Best Practice）不能成為未來的解法。
換句話說，企業經營沒有絕對正確的解答，客人的需求一直在變化，即使一時成功，數年甚至數十年後也不見得是正確的。
世界對於正確解法的需求是不會消失，像是企業主找尋經營顧問、財金書籍或者是成功案例，就能知道現代經營的最佳解。因為客人的需求變化，甚至是每間的企業體質不同，所以解法也各式多樣，並不存在絕對正確的解答。也就是說，追求現在流行的「正確」或是「最佳解」，對於經營組織的人來說並不是最重要事情，而是思考時代背景，管理方法，產業缺口，市場變化等等，找出比較適合的做法。
正確態度應該是不要盲信正確解法，甚至是相信有最佳解，而是將視點從「解法」轉換成「觀察世界上的變化」，應該是企業經營上比較本質的思考模式。如果無印良品還是成功的進行式的話，也無法保證未來也是如此，無印良品的 V 字反轉帶給我們的啟示應該是「反思」，而不是找到「正確」或是「最佳解」才是。