美國通常有所謂的「CEO孵化器」，意思是在某個企業或是系統裡當過高階管理者，極高程度會被其他企業挖角去當執行長。
為什麼有這種概念出現？當然要提到 GE 的傳說 CEO Jack Welch。
早在1980年代，製造業起家的通用機械（GE）希望靠著多角化策略分散單一製造的風險，於是旗下出現了銀行等想不到的「多角化」公司，但總是無法產生綜效。幾年後竟然造成巨大虧損。Jack 在這時上任 CEO 的位置，採用了「重整、賣掉或關閉（fix, sell or close）」的大膽方案，將無法高度產出的員工毫不留情地裁員，僅留下可以產生收益的事業體。
他在數十年的 CEO 生涯中，把 GE 發展成有十幾間上市公司的集團控股（conglomerate），當然也間接培育了許多高階主管，這些人也到了其他製造業或者是科技業擔任 CEO ，於是「GE = CEO孵化器」的名稱逐漸傳開來。在GE之外，惠普（HP）或是3M都有類似的案例出現，顯示出傳統製造業的確是上一世代孵化 CEO的好容器，而且促使了整體產業進步。
而現在高科技公司也有類似的現象出現，像是Peter Thiel（Valar Ventures，Facebook關鍵投資者） 、Elon Musk（Tesla）、 Reid Hoffman（Linkedin）為首的 PayPal Mafia 就培育了不少領導者，可惜的是許多仍然以風險創投為主，沒有真正擔任 CEO 角色。所以如果說到 CEO 孵化器的話，不得不提到亞馬遜（Amazon），意外的像是Tableau、Zulily、Groupon、Banco Bilbao等等新創 CEO 都是亞馬遜的畢業生。
當亞馬遜出身的 CEO 率領企業的時候，其實也承襲了亞馬遜一貫的企業經營文化：徹底執行每項細節，重視可重複運用的高成長原則（Amazon Growth），而且專注在挑戰與創新。所以像是「開會前30分鐘先閱讀6頁會議文件」、「水平組織應該要像披薩一樣圍著圓周跑，而且要越小越好」、「新產品提案的時候，先把行銷公關資料做成，試著賣賣看」等等做法，他們也沿用在新創公司之上，且產生不錯的影響。
就像25年前 Jeff Bezos 在餐巾紙畫的飛輪效應，指出電子商務的關鍵是「同時降低成本與售價，給予顧客持續購買的理由」。這句話除了成為電子商務產業的金句之外，也成為其他網路經濟的關鍵要件。曾經擔任亞馬遜的物流主管，現在經營網路物流新創 Convoy 的 Dan Lewis 就是看到卡車司機在運送回程的時候有過多的空位，如果可以有效使用閒置空間，就可以產生運送成本下降的效益。Convoy 創業初期即依循亞馬遜的飛輪效應急速成長，也獲得 Jeff Bezos 個人投資，現在企業價值 30 億美金。或者是曾在亞馬遜待過7年的 Kate Karn 開始自己的新創 Verishop 的時候，也運用了先把公關資料做好是賣看看的邏輯，用6頁的說明文件解釋 Verishop 的價值在哪裡。
只要優秀公司出身的經理人，必定帶著某種成功的價值觀，對於高風險的科技公司更是如此，現在看到的亞馬遜畢業生，會不會有一天也變成電子商務的黑手黨呢？（還是已經是了？）
