世界上只有美國、緬甸跟利比亞三個國家，沒有使用「公尺」作為度量衡，而是用英制度量衡。
外國人到美國住了一段時間之後，每次都要換算英哩到公里距離、華式到攝氏溫度或者是英吋到公分，因為實在太麻煩了，常常會有「為什麼美國不改測量公制到世界基礎呢？」的想法。
其實這個議題在美國也不是沒討論過，1964年的時候，美國標準局（NBS）曾經提出要把英制單位改成公制，說明10年之內必須要慢慢的把標準改好，以免以後跟世界脫軌。1975年時設立了公制推進法，成立美國公制委員會（USMB）。看起來一切相當順利，實際上USMB卻沒有獲得官方與民間雙方的共識，無處可走的USMB只好訴諸法律策定轉移的法規，反遭議會強力杯葛。最後在1982年雷根總統政權之下解散，成了短命的委員會。
P&G的前執行長 Tony SalDanha 寫了一本有關於數位轉型失敗的書：Why Digital Transformations fail，就把 USMB 案例列為討論個案，指出許多公司進行數位轉型的時候，只是把它當作一個專案執行，就跟USMB 的作法一樣。「政府只是做了一個沒有共識的政策而已，這個結論太過簡單，其實有更深的含意。」Tony 說。
書中對於企業推進數位轉型的時候所遇到的失敗案例，有不少精彩的解析的同時，也舉出 4 項重要的關鍵點。如果做得好，那就有機會推進真正的數位轉型：
- MTP（Massive Transformative Purpose, 直翻為「最大化轉型目的」）
常常使用的「願景（ VISION）」會因為每個人、階級與組織，而有不同的解釋。但MTP不同，將轉型成功最大化的的意義是提供了「偉大目的」，例如 Google 的 MTP 是「整理世界上所有的資訊」，Tesla的MTP 是「可持續能源的運輸系統」，都有偉大改變現狀的目的在。
「最大化目的」就像是壯闊的航海大道，讓參與的人了解數位轉型後可以獲得何等成就，而且，藉由幾乎不可能的「目的設定」。讓企業組織的成員獲得共同目標，產生共同利益體的信念。話說回來，美國USMB無法成功的其中一個原因就在於沒有MTP，一個明確的目的讓大家了解「世界標準接軌」是什麼樣強大的事情，民眾反而會覺得這跟我的生活無關，導致失敗。
- 氣氛
變化需要環境釀造，其中一個重點是「氣氛」，對於管理者而言，重要的氣氛來自於對於失敗的態度。如果對於數位轉型有信心的話，其實失敗也只是路途中的障礙構不成嚴重問題，反而是對失敗非常在意的化，對於數位轉型必定會造成不良氣氛。
書中舉在 P&G 裡，數位轉型專案團隊會刻意散布這些訊息：
- 比起完美的結果，速度才是重點
- 10% 數位轉型專案成功的話就算全部成功。因為早期 90% 失敗可以獲得許多後期失敗得不到的經驗。
- 在決定的範圍之內可以自由決定該怎麼做，業務範圍之外的話要聰明的避開一些風險。
- 公司內拒絕改變的氛圍一定存在，這是沒辦法的事情。為了保護初步成果，專案團隊必須準備許多支援政策（包括裁員或是改變業務範圍）是必須機制。
另外，有些員工直接受到數位轉型的影響，也要傳遞這樣的訊息：
- 變化一直存在，但要正視這些變化，未來可能從中獲益
- 業務轉變期間，需要什麼樣的幫助？
- 如果在業務轉變期間提出意見，可以獲得什麼樣的好處？
然後對於站在外面看數位轉型是否成功的人，也需要傳遞:
- 為什麼需要變化？那些步驟或流程是必要的，或者是可捨棄不要的
- 專案執行的職能有沒有什麼變化：你希望自己可以提供什麼樣的協助，以及哪個單位會需要你的協助？
- 為了專案支援，希望公司要有什麼樣的表現？
其實這些訊息也都是對於USBM失敗經驗的反省。在議會裡即使官民雙方激烈爭辯，如果有支持轉換的氛圍的話，應該也不會到解散的地步。現在看起來就是沒有支持的氛圍才會最後導致失敗。
- 決心（skin）
英語的 have skin in the game，意思是「自己必須要擔負自己的發言與行動」。這句話也常見在美國投資家巴菲特的投資信裡，「He has skin in the game」代表著領導者用自己的錢投資企業的股票。換句話說，用自己的行動表現責任感，就可以用skin表現「決心」所在。
數位轉型能不能順利進行，有時候也就代表著領導者是不是「玩真的」：領導者會將多少公司的未來壓在數位轉型身上？還是當作專案執行，反正成敗結果不會對業績有什麼影響。或許對於專案執行團隊來說，辦公室是否在總經理室旁邊，也代表著決心多寡。
另外，轉移業務到數位流程的時候，許多傳統作法也必須要有所修正，這也代表舊有勢力的消殞，沒有決心的話是辦不到的。舉例來說，如果行銷全面轉向數位社群網路，報紙或是看板廣告的舊有勢力必定會拿來新的社群廣告做比較。這時候，指標的選擇就很重要。如果是以「影響力」來看數位廣告的確表現比較好，但是單論廣告的CP值來看，舊做法的表現可能也不遜色。
在這個時候，完全轉移到數位指標的做法也只能靠決心來看結果，成功並非一朝一夕。
- 管道（pipeline）
運送天然氣或是石油的時候，由一節一節的管道連接成的長程運輸網路，將石油由A點運往B點。數位轉型時也是如此，資料產生、運算、運用到儲存，都有不少一段段的連結網絡。這個時候，與其計較網路的長度，不如讓網路自己產生連結，也就是用「對接」代替「完整傳達」。一節節對接成功的管道，比起一條長長的管子來得有效率。
一個「完整的」商業流程能否切成小規模的對接管道，可以說是數位轉型是否成功的關鍵。就像是P&G的數位專案團隊，在原本需要3個月完成的專案，硬是切成 4 小段管道，讓它成為長期專案，就是一個例子。在USBM的失敗例子中，不要一次就想要通過「完整的」法案，而是切成數個小法案，這樣一方面可以減少反對的聲音，另外也可以獲得階段性的勝利，對於數位轉型是非常好的手段。
