前言
設計思考（Design Thinking）在 2000 年前後風靡整個管理業界，當時蘋果的 iPhone/iTunes 席捲全世界，產品不再談有多少功能，而是如何創造生態系。許多知名產品設計的邏輯被媒體喻為是運用所謂的設計思維創造出來的，看起來就像是變魔術一樣。
這十年來，台灣不知道有多少公司與機構去 IDEO 總部參觀，甚至派出設計師與工程師去取經，想要解決的問題幾乎都是一致的：我們如何運用設計思維創造爆款產品，就像是 iPhone/iTunes，奇蹟似的讓蘋果能起死回生。外派出去的團隊經過數年努力，結果通常不這麼盡如人意，有人形容花了幾千萬、甚至億元參與一場派對，最終只剩下一場空。
這一場創新派對可能已經到了盡頭。2023 年 11 月 IDEO 宣佈裁員 25%，並關閉慕尼黑和東京辦公室之時，設計思維的崛起已經開始出現裂痕。IDEO 被譽為設計思考的推手，現在可能要先用設計思維救救自己才行（他們也做了轉型，但這個就是後話，有時間再來寫）。而且不是去年才如此，也有許多專業期刊批評設計思考太短視，甚至太過天真，將複雜的創新簡化成為五個階段就能夠完成的作業。
這也讓我回想設計思考的本質。
就我自己而言，設計思考是一種學習工業設計的「副產物」，起因是我雖然是個設計師，但是並不是處理外觀與材質，而是創造人與產品的互動上。這一類型的設計我們稱為人機互動設計。剛畢業時，互動設計還稱不上是一門專業，跟設計思考一樣，都是工業設計主角旁邊的配角。
設計思考我想也是如此，設計思考實踐者必須要假裝自己是介面設計師、使用者經驗研究員或是服務設計師，本質就是解決各種使用者互動的問題。當配角原先也覺得沒有什麼問題，因為工業設計本來就必須要整合一些量產因素並且呈現出來，實際專案也是如此。不過，2017年當我有機會重新一次系統性的學習設計思考，才發現原來設計思考內涵其實不簡單，實踐設計思考讓我獲得很多經驗，個人覺得跟以往的配角設定有很大的差距。
第一個差距就是以工業設計為主角的「批判角度」思考設計，這個主觀角度固然沒有錯，不過，設計思考帶來的多樣視點，也同樣具有價值。工業設計近年來也受到美學表現上的挑戰：只要是外觀美，是否真的就為人著想？或者市場上充斥著致敬蘋果、Dyson與無印良品等等的設計產品，在細節上卻一點也沒有顧慮到使用者。有些設計大師甚至以創造自己風格為主，忽略許多這也讓我回想到設計思考，這個過去的配角是不是能夠解決這個問題。
第二個差距來自於現實與理想，近年來壟罩在設計思維的烏雲，似乎這個方法論有點不太切實際。我相信設計思考的潛力，另外一方面也覺得設計思考有點浪費時間，這兩種矛盾在實踐中一一顯現。請大家不要誤會，我不是單純的設計思考信仰者，而是從互動設計角度看來，認為設計思考具有一定價值。
這也讓我下定決心寫這一篇文，藉由「設計思考實踐者」的角度，提供現在仍然有疑慮的人一些經驗。
誰在設計思考？
根據 IDEO 前執行長（現董事長）Tim Brown 的說法，設計思維是「一種從設計師的思維方式中誕生的創新方法」，其概念基於「人的需求」、「技術可行」、「商業存續性」。設計思考流程被定義為 「整合「人們的需求」、「技術的潛力」和「企業成功的條件」，目的是創造 「客戶價值 」和 「市場機會」。
或許創造 「客戶價值 」和 「市場機會 」這兩個目的，與 PDCA、DMAIC 等其他解決問題的框架沒有什麼不同。但設計思考的特點是以 「使用者需求 」為出發點，以及「解決方案需要團隊共同創造」兩點，就跟以上的問題解決方法有所差異。設計思考架構強調「精準掌握消費者需求」這個至高無上挑戰，鼓勵團隊在考慮解決方案時，必須以多種專業知識共同創造，而非單一意見或技術。
這也讓我回想，認為設計思維過於短視的批評中，非常少討論了解使用者/消費者（簡稱市場需求）的精準度也需要不斷對焦，而是直接跟創新成果連結。換句話說，如果產品沒有一個亮點 WOW，等於是設計思考無效的直白結論，忽略追求了解市場需求的精度也是需要進步的。當一間公司追求了解市場需求精度只能用問卷、焦點訪談或是靜態研討會，得出的結論應該相當片面，如果整間公司都在追求了解使用者的精準度，就需要設計思考方法論進行整個團隊-市場的對焦。
設計思考流程裡最重要，也是第一個過程，就是觀察（Observation）= 發現問題，這也是整個設計思考的核心。當我有機會去史丹佛大學 d.school 受訓時，帶領團隊的教練直接走出教室，在校園裡跟學生們搭話，運用他們的觀點思考主題，內心受到不小震撼。為什麼呢？大概是過去都太習慣用設計角度出發，就像每位設計師自己都有一套觀察問題的方法，不太會想要驗證自己的思考精度。直接與使用者對焦，就等於驗證自己想的邏輯是不是跟使用者相同，如果沒有這個過程的話，每個人都會各持己見，這也是團隊發生容易爭論的原因。
既然我們知道團隊進行觀察很重要，此時如果要進行一場專案團隊的觀察活動，事前規劃到後續收斂，要怎麼進行？因為大部分公司對設計思考都沒有經驗，一旦嘗試後，會意外發現投入資源會比想像中高。這個時候就會想要外包整個流程，像是請管理顧問對協助公司進行設計思考發想。這通常也是第一次產品團隊接觸到設計思考，不過，但這就會有一個問題：如果外包的話，是誰在設計思考？
答案就像大部分公司組織的工作坊都是由創新單位、研發部門與專業顧問合作舉辦的，理論上是合作一起發想。受到委託的外包顧問會受到特定的限制，例如只能使用該公司的市場規劃、既定產品規模和使用的技術，這某種程度已經限制產出。到現在還不是個問題，畢竟顧問處理此類型的需求相當上手，會有很多解決此類型問題的設計思考框架。
最困難的還是參加者。參加者是從企業的各個部門分派出一兩個人，可能有些具有基礎設計思考知識（大部分沒有），組隊方式通常是強調多元背景。工作坊裡使用一些設計思考工具、受邀請的訪談者、臨時拼湊出來的想法，最後的結果通常是一個團隊或是個人的想法。
對於公司來說，跟顧問合作的好處是，即使缺乏知識與經驗也能夠體驗到設計思考，只要顧問的框架工作做得好，也能夠在一定時間點裡取得某種形式的產出。甚至只要有活動照片與原型開發，就能夠衡量目的不清楚的工作坊的投入產出（ROI），原型交付後的評估也更明確。不過，無論最後成果如何，幾乎沒有構想在工作坊結束後有量產可能。
設計思考的困境
上述的情景在我的設計思考旅程中屢見不顯，我分析這些過程品質很好，但是工作坊產出後開案不順利的根本原因，發現滿重要的觀念是：大部分公司都太依賴顧問（跟老闆決策）產出答案，團隊本身卻對解決方案無法負責。如上所述，參加者如果僅是來自各個部門，缺乏外部使用者參與時，這個工作坊是封閉式的。不管這些工作坊是一天、兩天或是一個禮拜，都是討論各自專業，少了來自真實使用者／消費者的觀點。
我也推測顧問公司的心態，他們之所以提供設計思考服務，是因為企業客戶的商業環境越來越複雜，對於快速提供創新解決方法的需求也提高。傳統管理顧問越來越難以財務分析角度，進行對企業客戶有感的解決方案。在此背景下，若使用設計思維與工作坊形式，不僅「看起來」有在解決問題的討論，還有一些共識能夠提供後續發展，這種「共同創造」的前提，非常適合讓平時不溝通的內部組織進行討論。
儘管管理顧問的目標是產生高品質的創新想法，這些點子採用與否卻不是他們的目的，最終決定權仍交給企業客戶。換句話說，顧問只需要確保過程順利，就完成了專案 KPI，這個觀點來看顧問公司其實沒有任何問題。
自然融入日常工作
自 2016 年開始跟外部單位進行設計思考工作坊，到 2020 年為止我們做出一個重要決定，就是不再單純依賴外部顧問，設計思考必須要從內部出發。從內部出發的意思不是全部都要自己來，而是重新定位設計思考在組織內的定位應該是什麼？是一組人專門進行設計思考嗎？還是必須要想其他方式推進。
我決定還是以終為始，回想起自己經歷過一些有趣的產品開發專案，成功的專案通常都帶有「市場需求」，也就是一開始就有客戶共同合作，而不從技術端思考如何應用。隨著專案進展，這個合作關係會產生不可預期的限制，但是使用類似像設計思維的方法，我們可以盡可能地縮小差距。
在工業設計裡，最有效的方法還是在原型開發（Prototype）。原型開發有許多不同方式，低解析度的紙模、3D 列印、Arduino、Raspberry Pi 、到 No-Code 都是經常使用的工具，可以用少量工時快速進行（市場）研究。原型開發的優點在於，企業與市場等利害關係者可以針對問題與目標有共同的理解方式，而且無須使用極為專業語言，就能夠有效溝通。大部分參加者輕視原型開發，認為一開始做的低解析度模型很浪費時間，倒不如直接做出成品。但是等到原型被使用者把玩，產生出其他想法後，他們又會改變想法。這兩種隔閡每次都讓我感到很有意思。
每次原型設計好像在浪費時間的時候，這個時候我都會想到 Tim Brown 的名言：
Never Go to The Meeting without prototype.
永遠不要在沒有原型的情況下參加會議。
就像是亞馬遜開會時永遠有一隻大熊玩偶代替使用者，產品開發公司開會時最好也是要「現地、現物」，儘量結合真實狀況，不是在會議室裡憑空想像解法。或者是自己當作使用者，得出偏頗的答案，這在失敗專案中屢見不顯。
如何完成設計思考工作
設計思維最常被批評的一點，就是太過短視，僅僅用幾個訪談或是簡短流程就決定產品方向。這個指正是對的，因為設計思維從來就不是「解決問題的魔法」。確實，它用來解決問題是有一些方法，但是如果沒有組織的長期運作和維護，流程只是一堆便利貼上的想法，導引出一些不切實際的解決方案。
如果要正確使用設計思考，首先就是先決定組織文化，不是由一個人或是一個會議決定方向，而是如何「有系統的處理創新」。就像是 IDEO 解釋設計思考不是一種設計流派，而是處理人、文化和系統思維。透過系統思維，設計思考能讓沒有設計專業知識的人，也能夠擁有創造性思考的能力，面對不同挑戰。
事實上，工程師和專家常常會覺得有一種使命感或美德，就是不能忽視某些既定印象或條件，要達到全面性考量，某些情況下會造成事物前進的關卡。換句話說，設計思維可以作為一種有用的手段，轉換他們的思維模式，需要的是與限制條件的分歧，而不是一開始就採取保守立場。
這不代表設計思維限制困難問題，只是省略限制可以創造出之前埋沒的想法，可以短時間創造容易理解的成果。即使設計思考創造出來的成果本身並不是最後答案，隨著專案進展而獲得新資訊的同時，還是有很大的價值。所以，「推動」各種限制上，設計思考比任何框架都更有優勢，而且更有效率。
設計思考轉向設計思維的未來
設計思考即使能夠擺脫現存限制，讓公司往前邁出新的一步是有效的，可惜的是在面對複雜的技術與組織等政治限制，解決方案卻很少是可行的。這樣也讓設計思考推廣上被誤會成是一種工具，甚至許多在使用者經驗的方法，也被工具化成為設計思考的一部分。無論好壞，一張問題紙都可將模擬兩可的東西，變成看起來優雅的解法，有時候也挺方便。
如果真的把使用者放在中心，就必須要在每個會議中展示現在的原型，或者是牆上貼一個使用者訪談，認真為產品的利害關係人思考。除此之外，我們解決問題時，也不會馬上就招開一個工作坊，而是真實融入工作情境。這就是將設計思考轉化成設計思維。
所以，我們必須要將設計思考預設的「解決複雜問題的魔法」，轉換成為「開放-收斂問題與解法」的過程，團隊必須要明白，現存產品不是一個結論，而是一個進展，往後還會有更好的產品，進行更好的進展。人類就是在這些產品歷程中獲得效率提升，或是便利性等等好處。產品團隊在實踐過程中必須要放慢腳步、找尋共同想法的戰友、擁抱複雜性。
儘管設計思維備受批評，老實說，類似設計思維的方法論在創造新市場時的確是不可或缺，只是過程中走向實踐必須要提供其他成功條件。顧問顯然無法完全提供成功要素，但是短期過程中能夠幫上一點忙，長期運用設計思維則需要管理領導層的承諾、組織方法、系統化與各項人員配合。
我的經驗是，那些擁抱設計思維的人一定懷著改變現況的熱情，讓他們得到更好的理解，必須結合公司長期目標。可惜的是，只要設計思考來停留在顧問公司或是學術機構，無法面對真實世界的挑戰，就會讓設計思考拒於專業門外。如果沒有人實踐設計思維，結果就是逐漸消聲匿跡。
另外一方面，從設計思維第一次引起人們的注意到現在已經差不多20年，現在 d.school 與各界設計顧問也在轉向。但有一點可以確定，善用設計思維與熱情，能讓許多限制被打開，至少推進到原先沒想過的地方。
我想，這就是創新最難，也是最迷人的地方吧！
