麥肯錫近日發布一份有關設計產業的調查，將眼光放到「日本」，這個以驚人創意與設計創造力影響世界的國家，為何再次需要關注設計？麥肯錫的理由是站在經營層，尤其是高階經理人提出觀點，事實上不見得完全正確，但也讓我們再次理解到設計經營未來將成為重要管理理論的根本在哪裡。

麥肯錫認為現在的日本經營幹部的基本思考邏輯多是從核心事業向外展開多樣性，最終以「差異化」建立市場，在差異化策略裡「創新（Innovation）」是非常重要的方法論，不僅僅是提供市場新的解決方案，結合新技術到另外一個產品，或是重新組合混搭，都是創新的一部分。

可惜的是，日本經營團隊對財務表現（KPI）的在意程度比創新更多，比起無法看見短期成效的創新，KPI 好懂多了。尤其是日本專門生產高品質與流程改造的產品，許多所謂的創新也就是這兩方面的技術延長線，例如車廠只能由豐田PDCA快速迭代，以完美的產品開發流程為改善中心，卻無法產出特斯拉等級的創新。這也表現在日本正在創新領域中逐漸失去領導者地位，例如世界智慧財產權機構 WIPO (World Intellectual Property Organization）的全球創新指標，日本在 130 國裡只排到 13 名，亞洲輸給新加坡、韓國與中國，這些國家的品牌也都是在世界創新競爭裡的重要推手。

麥肯錫報搞裡以創新為推力的設計，擺脫傳統日本設計想要傳達的完美特點，尤其是過於短線的產品包裝與廣告設計改善，如何從根本改變看起來的確是相當重要。過去日本設計經典之作例如 Sony Walkman、高速鐵路新幹線或是 QR Code 影響相當多創新應用，近年來幾乎絕跡。

麥肯錫不僅僅是提出觀點，也提到能以 4 個主要面向來思考日本的設計：

1. 分析領導力：對於市場數據解讀，能夠解決經營層在 KPI 舒適圈裡的決策模型，若在經營模式中導入數位分析能力的話，就能夠將新商品開發連結到更深層的數據經營，這也是傳統產品設計欠缺的市場視角。
2. 無縫客戶體驗：日本經營著重於企業端與利基型客戶，提供過於優渥的線下服務卻忽略廣大市場需求，尤其是如何擺脫過去對於品牌價值的窠臼，新產品能夠如何配合線上線下，發生新型的無縫顧客體驗是重點。
3. 橫向專業人才連結：必須要放棄全由一個設計部門負責的觀念，而是使用全功能（Full Function）將各式各樣的專業人才包進設計思維流程。舉例來說如果要開發醫療科技產品，必須要採用工程師團隊以外的醫療經營，在成本模型、服務流程與各式各樣的場景中發揮創意價值才能成功。
4. 反覆迭代的設計方法：拋棄「完美流程」是好設計的最終要素，不管任何產品都必須要採用反覆迭代的方法，以全功能團隊作為開發基礎，重複進行市場驗證，才能發揮適合現場使用的產品-使用模型。

麥肯錫觀點或許對日本設計的看法過於西方，也就是以數位轉型的角度看日本設計價值，多多少少有失真之處。這份報告剖析那些不太認真看待設計的經營層，提出為什麼要投資設計的可參考觀點，尤其是對認真看待「設計經營」的人來說，需要好好研讀裡面重要細節，往後會產生極大效益。

なぜ今、日本に「デザイン」が必要なのか