如果有買過車用充電器、USB連接線或是行動電池，最近都有可能聽過一個品牌：Anker。 Anker 在美國亞馬遜的各項消費性產品永遠排名第一，底下回應也一致好評，擁有極高顧客滿意度。如果我們仔細觀察 Anker 的產品線，會發現已經從充電為主的消費性電子跨足到藍芽音箱、耳機、掃地機器人與投影機等等項目。不過，對於Anker到底來自何方我們所知甚少，只知道來自中國，在媒體上也頗為低調，沒有什麼大型報導。不過我們好奇為什麼 Anker 這幾年成為消費性電子配件的王牌，有什麼樣的策略在背後，並且有什麼值得硬體廠商學習的地方？
許多報導已經寫出 Anker 成功的因素：
不外乎是直接銷售D2C的電商模式進行製造到銷售端、高品質的製造生產體系以及中美雙方的研發策略思考差異造成隔閡，看起來只要做到這幾項就可以「確保」產品成功。但是真正的重點可能在銷售與研發中間的組織設計。
為了「新時代製造」的數位組織
過去經營層收到公司內部的報告，再進行經營指示，最後以業績狀況判斷供應鏈的狀況，在 Anker 裡面卻是倒反。Google 出身的陽萌（Steven Yang）徹底建立以願景為主的分散式組織，他以「Empowering Smarter Lives（賦能智慧生活）」確認 Anker 的產品設計方針，讓公司各個產品團隊組織供應鏈。在深圳硬體生態圈內不乏服務過蘋果或其他品牌的高品質工廠，並且使用無廠經營（Fabless）策略讓 Anker 得以專注在硬體設計專長，在中國可謂是創舉。
銷售也以亞馬遜為唯一電商通路，策略避免多通路政策的價格混亂，組織也因為亞馬遜策略，不走各國分區銷售模式，而是以亞馬遜平台建立跨境電商模式。如果在 2012年 Anker 成立當初就建立跨國銷售團隊的話，相信會加重經營負擔之外，也相當耗費時間。
起初無廣告全靠回流客刷評價建立回購機制，這也讓 Anker 得以專注於客戶服務戰略：在 Anker KPI設定上，亞馬遜上的評價與意見是最重要指標之一，徹底追求高顧客滿意度。每天要回應來自數百封的客戶訊息，客戶服務團隊也僅為十來人左右，靠的是內部訊息平台掌握每條產品線的品質狀況，每個人都看得到該條產品線的回應項目。也創造 Anker 所謂的「客製化回覆模式」，不再採用單一制式回覆，針對客戶問題提出解決方法。
硬體市場的飛輪效應
藉由電商平台蒐集的客戶回應，快的話 1-2 個月就量產品，理論上只有軟體能做到的快速迭代，在深圳硬體生態下變得可能。市場對此反應也頗佳，形成回購之後的高評價，再吸引新客戶購買，實現硬體快速的飛輪效應（wheel effect）。對於客戶來說，Anker 提供了 (1) 純正品牌產品、(2) 廉價中國製白牌產品之外的第三條路，也就是「合理價格+高品質」產品。
如果 Apple 是第一代廠牌起家，掀起使用者體驗的品牌風潮來看，Anker 可謂是新世代的品牌創造者，只不過這次的使用者體驗從網路線上開始。
如此的產品開發邏輯讓 Anker 能夠從深圳的一個小型硬體新創，成長到估值10億美金的大型公司，特別是過去的產銷人發財組織設計邏輯也需要重新思考成「水平連結」的團隊。消費者的聲音到量產的時間快慢，決定產品銷售的成績。
