全球經濟的不平等要說是誰的問題，肯定有麥肯錫（McKinsey ）顧問公司的名字在裡面，而且可能是第一名。
麥肯錫提供世界前１００大企業中的９０間顧問服務，而且在２０世紀中的表現相當優異。許多世界知名企業在麥肯錫顧問蛛絲剝繭的管理知識中，享受了跟人口成長紅利，業績也十分亮眼。
當企業內部也逐漸了解什麼叫做「經營」，甚麼又是「管理」，也間接催生了企業對於「執行長」職位的需求，並且細分「經營階層」的組織架構。企業給予這些員工相對的教育訓練，在一定的年資與經歷之下就能夠晉升，例如ＩＢＭ的員工就有 10％ 的時間必須要接受這類型的教育訓練。而教育訓練建立起科層式組織架構，讓一般的員工也能做「收發室到經營辦公室」的升職夢想，像是1952 年的財富（Fortune）雜誌報導知名品牌 Safeway 跟麥當勞都有基層員工升到高階經理人的例子，其中 3分之2 都在原來的企業工作了20年以上。
回到現在，由底層往上的升遷卻非常難出現，大部分都是空降管理層，原因到底是什麼？這也就要說到麥肯錫，他們善於操作的「管理」二字。因為同時創造跟毀壞管理概念的「兇手」。
管理顧問的本質
現代管理顧問的工作必須要提高企業經營綜效，所以將多種管理功能集中在高層管理階層（例如CEO或是CFO等），另外將管理工作「重組」，成為細項或是標準作業流程（SOP），以提高生產效率。
人事費用在理論上等於間接費用，於是麥肯錫使用間接經費分析，將不需要的管理階層人類成本節省下來，以求更高的產值與更低的人是費用。但是，減少間接費用的作法，也伴隨著大量裁員，以求大規模的經營效率。像是AT&T在精簡組織之下管理階層的比例從1:5降到了1:30，中間管理職的數量縮小2倍以上，並且產生了許多具有管理職能但非真正的管理工作（例如產品經理PM就是精省的一環）。另外一個例子 是IBM，IBM 大量解僱了基層員工，卻增加了自身 IT 顧問職位，升遷也以業績制並非傳統的年功序列。流行服飾品牌班尼頓也縮減了1500人的基層員工，另外雇用了外包的2500人臨時員工。這些在升遷之路被切除的人才，成為催生Uber等分享經濟的基礎人力，都代表「外包文化」逐漸成為主流。
也就是說，一方面將企業規模縮小，另外一方面又能夠提高產能，也就是既減肥又增加肌肉量的塑身效果，讓這些企業得到好處。由此一來，企業勞工團體的比例從1960年代的3分之1，激減到16分之1。企業大幅削減費用與成本已經成為基本配備的同時，也增加了使用臨時勞力的租賃型企業數量。
經營管理的變貌
在20世紀前半，所謂的「經營管理」，主要是放在增加一般員工的生產力，弱化企業組織幹部的權力。不過，現代經營者的思考邏輯恰好相反，弱化一般員工的生產力，卻極大化經營階層的權力。管理者的報酬在20世紀前半約是一般勞動者的20倍，現在看來高階管理層近300倍的收入比，根本就是不公平的來源。
麥肯錫促進了巨大的經濟不平等，間接造成了美國白人種姓制度的世襲文化，恐怕自己也沒有想過。如果持續「瘦身改革」下去的話，應該還是非常難消弭社會階級的對立吧！
