一份來自於哈佛商業評論的文章，討論人工智能時代企業如何進行勞務的技能再造（Reskilling）。他們訪問世界各地近40 個正在投資大型專案的組織的領導者。在這些訪談中，討論了技能再造常見的挑戰，聽到有些企業獲得早期成功的故事，並發現許多企業領導者正在以重要的新方式思考為什麼、何時以及如何進行技能再造。
綜合這些討論，他們意識到技能再造正在出現 5 種不同的典範轉移 – 如果企業能夠成功建立動態適應計畫以因應快速發展的流程自動化與人工智能技能，就可以在早期獲得這些轉變帶來的好處。或者是從另外一個角度看，每個人都在百米競賽的時候，遲疑顯得特別明顯。
首先，技能再造自然是一個策略項目。一些公司現在考慮將技能再造作為員工價值主張的核心部分，像是 Mahindra & Mahindra、Wipro 和愛立信擁有促進技能再造的資源和可用工作的政策、工具和IT 平台。麥當勞也是如此，餐廳員工可以使用名為 Archways to Opportunity 的應用程式，將在工作中學到的技能映射到職業道路在公司內部和其他行業。
第二，技能再造是每一位領導者和管理者的責任，因為這份工作涉及系統地定義與策略相關的關鍵技能，這些技能對應於各種加速器計畫、技能旅程和技能轉變目標—如果以愛立信為例，其中大多數致力於將傳統電信技術專家轉變為人工智慧和數據科學專家，並且展開技能再造的投資項目，使其成為高階主管每季審查的目標和關鍵成果（KPI）一部分。短短三年內，愛立信已提升了 15,000 多名員工的人工智慧和自動化技能。
第三，技能再造是一個管理變革。企業過去常常花費大量精力從頭開始創立工作分類法，但許多領先公司現在都依賴外部提供者來完成，例如，匯豐銀行採用了世界經濟論壇發布的分類法，並對其進行了微調，讓他比較接近現實狀況，添加特定技能於業務面上。同樣，SAP 過去負責維護 7,000 項技能的內部分類，最近開始與 Lightcast 合作，保留了一個不斷更新的技能資料庫。這個變革影響到跨部門的合作，不同部門的經理對此可能有不同意見，這種意見分歧往往是更深層失調的症狀，採用技能再造之前需要解決這個問題。
第四，員工希望在有意義的情況下重新學習技能。大多數工人採用時薪或輪班制的行業中，為員工提供學習技能的時間和空間可能會更加困難。領導者需要透過與前線管理人員密切合作來完成這項工作，以確保營運不會因員工請假接受培訓而受到干擾。公司將所有培訓時間視為工作時間，並相應支付員工薪資。
第五，也是個人認為最重要的一個，技能再造需要一個社群。因為技能再造是在一個由許多參與者發揮作用的生態系統中進行的。政府可以透過資金、政策和公共計畫來激勵企業投資技能再造；工業界可以與學術界合作開發新的技能建構技術；非政府組織可以在將企業人才需求與弱勢和邊緣化人才群體聯繫起來方面發揮作用。公司與公司結合起來一個聯盟，對技能再造挑戰方面可能比單一組織更有效。
技能再造投入的資源與方法超過任何一種數位轉型，因為牽涉到的不只是流程與工作分配，可能更基本改變每項工作的假設。換句話說，單單幾個員工使用 ChatGPT 不等於擁抱人工智能，而是重新思考技能的意義，如果企業能夠早期投入技能再造，或許可以避免被人工智能時代拋在腦後。
