自2018年「青色組織」一書發表以來，成了許多推動組織創新的主要理由：只要給員工自由裁量的環境，不用事事秉告，就能夠激發員工創意跟生產力。提升生產力在組織發展的理論上並沒有錯，或許作法有些不同，但終歸是需要提高每個員工的產值，達成全體組織的目標。

這也是我們在這裡討論的話題：單純提高員工自主性，就能夠提高組織生產力嗎？

也就是說，是不是所有組織都適合青色組織的發展路徑，這個需要適當的釐清所有青色組織的特質：什麼叫做生產力。過去生產力的目標是人工時的產能與業績的對價計算，如果100人創造了1億的業績，單純計算每個人的生產力就是100萬（當然不能這麼單純，只是方便推論），如果我們想推動100萬→120萬（20%↑上升）的計畫，單純推廣青色組織可能就不是唯一解。

為什麼呢？我們用邏輯來看，推動20%上升的計畫是否是個合理的目標？（可能不是，在新創公司必須以倍數成長，成熟公司則連５％上升都有可能是問題。）整體業界的生產力邏輯是否放在組織上？（組織如果是階層管理，就很難以個人主義來執行，例如工廠或是合作社。）

組織成熟度與個人成熟度

每個組織都可能是一種混種的現象。也就是任何一種組織都不會是單一的紅色（軍隊）、琥珀色 (金字塔)、橘色（創新）、綠色（科層賦權） 到青色（自發性組織），而是百分比，例如僵硬的財會與法務很顯然的是50%紅色組織，20%是琥珀色，30%是綠色之類。也就是說，在紅色組織百分比多的部門或是企業來看，即使有自主性強的「青色員工」，也會變成邊緣人。另外一個角度，研發或是市場行銷需要很柔軟的腦袋思考的時候，只能聽令指令的「紅色員工」也只是成為工具人，長期無法成為戰力。

基本上生產力高，一定程度上也是成熟度高的組織，使用青色組織的架構才有意義。相反的，如果本來就是需要命令式的方法才能推進，一昧的調整成青色組織意義也不大，畢竟我們不會希望在工廠看到自行發想，卻未經主管就擅自關掉機器的行動。也就是說，組織的成熟度與員工成熟度到達一定成熟的程度才能夠導入，這就是原先思考青色組織的盲點所在。

防疫促進青色組織的發展速度

在防疫期間許多公司將員工改為遠距工作，以減少對人的接觸時，也在短期看到的確生產力提高了。臉書與谷歌皆採取積極接納遠距工作的型態，甚至老牌IT公司富士通（Fujitsu）更發布了有1000多名員工以後將採遠距工作的形式，人們戲稱講了十數年的數位轉型都沒用，疫情一來就完全導入沒有磨合期。對於推動組織發展的人也是一個好機會。

理論上，需要接觸人的企業，其實組織成熟度也屬於相對低點的位置，例如飲食或是零售業。大型服務業在推動員工自主性其來有自，能夠提高顧客滿意度就是最好的目的。提高生產力也等於提高組織的成熟度，發展在地服務或是社區共好，都是一個很好的方向。

最後，青色組織並非一蹴可及，需要高度經營能力的支持，高度成長的市場以及個人成熟度，階段性的提高生產力看起來是比較容易進行的方式。畢竟，毫無效率的經營對於誰都沒好處，而成熟度高獲利高的公司才是21世紀的經營論。