「創新」是怎麼來的？大家的心理會浮現 Steve Jobs 的頭像，或者是克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的「破壞性創新」，總是背後有個像是天才或是英雄般的人物，在公司會議中獨排眾議，說服大家應該要往一個從來沒有接觸過的道路前進。事實上，因為在跨國公司體系之下，許多大的決定是小型團隊不斷推進的結果，根本不會有像報導般英雄主義的創新在。創新不是少數人的特權，當然也不限於創新專案團隊。
系列性創新（Serial Innovation）所指的就是有一群努力不懈的員工，持續地推進創新發展，根本無視其他人的批評。這些員工的努力創造了許多奇蹟事例，比起他們創造的故事，他們默默無名，而是一群人不斷的找尋問題的答案並且持續改進。
舉例來說，寶鹼（P&G）Tom Osborn 曾經在一個衛生棉團隊擔任研究開發的角色，當時的衛生棉只被當作是衛生紙概念的延伸，想要在傳統製程上尋找如何加厚的方法，一直都沒有進步。Osborn 加入團隊之後，認為衛生棉將會改善女性生活的品質，他不使用傳統製程改善的方法，而是用生物學與人體工學的角度進行開發。研發時間他不斷說服要用女性的觀點設計產品，過程中也花了不少的研究經費，摘來許多人的批評。但是他沒有放棄，一直堅信自己的想法並沒有錯，不斷的執行產品原型－測試－改造的流程，研發結果讓新產品獲得女性使用者一面倒支持，他展示自己的研究成果給各國業務看，卻沒有人支持。
設計開發結果讓他陷入困境，設計出跟當時加厚衛生紙概念差很多的衛生棉產品，變得又輕又舒服，不過成本就比較貴，也要修改原先已經跑得很順的生產線。新的輕薄衛生棉招來同事們的反感，認為他阻礙了原本的事業發展。他曾被當作問題員工，失去辦公室、電話跟所有支援，差一點就要被解雇。
直到有個海外分公司經理認為有市場，才讓衛生棉的點子成真。現在衛生棉已經是寶鹼公司一年數十億美金的生意，沒人想過它原本是腰斬的產品點子，更不要說世界上的女性根本就不知道有 Tom Osborn 這個人存在。
2020年，系列式創新重回戰場
波士頓顧問公司（BCG）在2020年6月22日發布了一個研究報告：The Most Innovative Companies 2020: The Serial Innovation Imperative，指出不管是什麼樣的經濟大恐慌，或者是金融危機，創新力強的企業都會選擇快速回應危機，調整經營角度，創造新的價值，強力回復到恐慌前的業績成長。舉例來說，回顧 2008-2009 年黎曼兄弟的次貸危機，2007年選入BCG創新企業的前50名企業，在2009年的表現，在總股東權益（TSR）以及市場整體營收（MSCI World）指標上，都高於其他上市 5.6% 的水準。
COVID-19 疫情也是如此，新的制約條件、價值觀、企業危機都需要新的思維，在報告裡也指出：如何快速應對激烈變化環境、重複不斷的創新能力、佔領競爭優位，都是重要的企業能力之一。另外一方面，這也跟系列式創新所強調的本質有關係。每年調查報告中有５０間企業是每年的創新標竿，但是，連續每年能夠不斷創新的只有８間，分別是：Alphabet（google母公司、Amazon、Apple、HP、IBM、Microsoft、Samsung、Toyota。
這些跨國企業除了規模之外，也不斷推陳出新找出創新價值，這也顯示出系列式創新有多麼困難。護國神山台積電除了排不上前50名之外，也沒有任何台灣企業可以站上前50名，亞洲也只有中國的小米、日本的Sony、Hitachi、Toyota可以佔有一席之地，就可以看出持續創新也是種企業能力。比起台灣比較追求短期的市場創新，缺乏長期的策略創新，「創新」對於台灣企業的意義為何？也是值得審視。
此外，雖然報告只有提到前50名企業，但是他們也發現，疫情之中的創新能力跟規模沒有關係，許多中小企業投資在創新研發與市場開發的比例都大於大型企業，這也表示中小企業有時候比大企業更需要接受創新觀念，動作也需要更快才行。
哪種員工才是系列式創新者
話說回來，站在系列式創新的角度上來看，Osborn 跟其他的員工有什麼差別？首先，就是解析什麼樣的員工能稱為系列式創新者（Series Innovator）：
- 個性（Personality）：有系統思考的能力，也擁有看到全體圖像（whole picture）的習慣
- 工作觀（Perspective）：融合「不管怎麼樣都要獲利」的商業頭腦，以及「比起獲利，想要讓世界更好」的倫理觀
- 動機（Ｍotivation）：目前企業想要解決的外部顧客痛點，以及自己想要創造什麼的內部慾望
- 準備（Preparation）：強烈的學習需求，並且時時準備自己
加上 - 流程（Process）
- 政治力（Politics）
總合為「 MP5模型」，就是讓組織能夠動起來的系列式創新者的特徵。
簡單來說，企業的創新模型就兩種：「技術主導型」還是「市場主導型」。「技術主導型」雖然是用最新技術導入市場，但是常常也會生產出不知道要買給誰的產品，或者是訂價過高的情況。另外一種「市場主導型」創新追求快贏（Quick Win），市場缺口快速填起之後，很難撐到10或20年。這兩種創新模型各有缺點，簡單來說不管是技術還是市場哪一個主導，都需要精確的理解到本質上的解決之道，就像是常常說的「人們買鐵鎚的目的不是那個鐵鎚，而是那個打在牆上的洞」，創新也是如此，工具只是輔助，重要的還是企業獲利與讓世界變得更好的倫理觀。
